近期，樓市企業(yè)面上一片紅火，最突出的就是在公司治理上大動作頻繁。比如，萬科以物業(yè)引入事業(yè)合伙人機制和分拆上市為契機，建立八大事業(yè)部；萬達高調(diào)推出新四大支柱(商業(yè)、文化、金融和電子商務(wù))，在影院和商業(yè)地產(chǎn)已分拆上市，新興板塊將以控股公司、新集團形式分拆并上市。資本運作已非常了得的恒大，旗下地產(chǎn)和健康已在港上市，足球、文化以及礦泉水也在新三板上市，近期通過控股社區(qū)O2O公司馬斯葛，獲得第三張在港融資平臺，六大產(chǎn)業(yè)和資本平臺隱現(xiàn)。成立事業(yè)部或分拆上市的，還有綠地、中海、碧桂園和綠城等龍頭開發(fā)企業(yè)。綠地早在2014年就實施區(qū)域公司事業(yè)部制。2015年7月份，碧桂園成立一線城市事業(yè)部、籌劃分拆酒店業(yè)務(wù)；綠城、中海地產(chǎn)宣布將物業(yè)管理分拆上市。

　　無論是事業(yè)部，還是分拆形成獨立平臺并上市，從公司治理的角度看，都是對房企傳統(tǒng)的“總公司-分公司”構(gòu)架下，“總公司決策-分公司執(zhí)行”治理模式的徹底顛覆，不僅更多地強調(diào)向下分權(quán)和放權(quán)，而且事業(yè)部或平臺獨立核算、獨立承擔業(yè)務(wù)。特別是，在總部資金和品牌支持下，新業(yè)務(wù)的管理層享有絕大部分的創(chuàng)新收益。

　　龍頭開發(fā)企業(yè)公司治理層面的變化，實屬順應轉(zhuǎn)型趨勢的倒逼之選。過去10多年，屬于房地產(chǎn)行業(yè)的“增量時代”或“重資產(chǎn)時代”。只要遵循資本推動下“跑馬圈地”的經(jīng)營“圣經(jīng)”，房企獲得行業(yè)平均40%左右的毛利率、20%以上的凈利率，應該不在話下。因此，資本杠桿、政商關(guān)系上運籌帷幄最關(guān)鍵，“拿地-開發(fā)-銷售”則水到渠成。因此，“總公司決策-分公司執(zhí)行”的治理模式，是適應時代的選擇。

　　但是，在向服務(wù)商和輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的“白銀時代”，房企要褪掉資本和規(guī)模，增加知識和服務(wù)的含量，順應互聯(lián)網(wǎng)時代知識型企業(yè)的要求(替代中創(chuàng)新)。因此，在打造房企核心競爭力上，資本杠桿和政商關(guān)系的權(quán)重迅速下降，而人才和智力資本占比瞬時上升。阿里巴巴的成功，不在資本運作和政府扶持，而在于事業(yè)合伙人的公司治理模式，吸引了一大幫既懂互聯(lián)網(wǎng)、又懂底端需求的高級人才。而資本市場對其認可，并非是所處行業(yè)本身的“高大上”，而是其治理模式對于創(chuàng)新和開拓市場上的無限驅(qū)動能力。

　　因此，不管是尋求樓市供應過剩時代殘存但競爭相當激烈的“增量機會”(如剛需)，還是向行業(yè)上下游“藍?！鞭D(zhuǎn)型，比如物業(yè)管理、社區(qū)養(yǎng)老和醫(yī)療，或者向互聯(lián)網(wǎng)和房地產(chǎn)金融轉(zhuǎn)型，都需要懂行業(yè)、懂市場的部門管理層艱苦卓絕的“試錯式”、“高死亡率”的創(chuàng)新。

　　因此，管理層掌握實際決策權(quán)、盈利分享權(quán)，才能發(fā)揮競爭和業(yè)務(wù)創(chuàng)新“激勵相容”的機制。成立事業(yè)部制、分拆上市等，都意在強化業(yè)務(wù)團隊創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)和利益平衡。同時，資本的地位下降(僅充當財務(wù)投資人，不插手公司事務(wù))，也意味著門口“野蠻人”控股，獲得房企創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)絕大部分收益的傳統(tǒng)資本運作模式行不通了。

　　近期，萬科管理層絕地反擊前海人壽意圖控股，并攫取萬科轉(zhuǎn)型紅利，就是對于傳統(tǒng)資本運作模式的否認。但是，資本市場規(guī)則默認“一股獨大”，防止“野蠻人”進門并套現(xiàn)，還要從公司治理構(gòu)架上名正言順地改造。那么，事業(yè)合伙人制、獨立并分拆，無疑是擊退“光有任性資本、沒有創(chuàng)新頭腦”土豪大鱷的唯一選擇。

　　(作者單位：深圳市房地產(chǎn)研究中心)